Muitas empresas investem pesado para criarem bons ambientes de trabalho. Criam programas internos para acompanhamento do clima organizacional, contratam consultorias para estamparem selos em suas páginas e promoverem boas práticas.
Elas esperam que suas iniciativas melhorem as interações, promovam diálogos produtivos e criem vínculos mais fortes entre as pessoas. Chegam, inclusive, a chamar a empresa e seus integrantes de família.
Comercial de margarina
No papel parece ótimo – até porque as pesquisas mostram isso, repetidamente – mas na vida real, os corredores da empresa não se parecem nada com comerciais de margarina. Aliás, estão bem longe disso.
A vida corporativa não é um comercial de margarina (Foto: Los Muertos Crew, via Pexels)
Em primeiro lugar, um bom clima não significa, necessariamente, que as pessoas se deem bem, de fato. Elas podem simplesmente abafar os conflitos, disfarçar as diferenças e deixar os problemas de lado para não terem que lidar com temas desagradáveis.
As pessoas vão se acomodando e criando calos em volta dos espinhos para não precisarem discutir. Mas tal como acontece com os problemas que você finge não ver, eles não desaparecem: ao contrário, eles vão crescendo e uma hora explodem.
O outro nome disso é bomba-relógio
Em segundo lugar, um bom clima pode fazer com que as pessoas evitem até os atritos mínimos, os conflitos produtivos e os debates de ideias. Tudo em nome da projeção de uma imagem (irreal) de harmonia e boa convivência.
Assim, elas buscam acordos rápidos e consensos acelerados, privilegiando relacionamentos em detrimento dos efeitos positivos da diversidade e da pluralidade de ideias. Perdem em criatividade e ignoram as melhores soluções que nascem, muitas vezes, das discordâncias e diferenças de opinião.
O outro nome disso é groupthink
Irving Janis, um psicólogo da Universidade de Yale, cunhou o termo groupthink para descrever situações em que um time chega rapidamente a um consenso, sem explorar caminhos alternativos ou soluções criativas, para manter a coesão e a harmonia do grupo.
Em seu ótimo Seis Regras Simples, Yves Morieux dá como exemplo o casal que não chega a um consenso sobre o programa de TV que vão assistir: ela quer ver o futebol e ele prefere assistir a novela.
E como não querem discutir, preferem comprar uma TV nova para que cada um assista o que quiser. A solução aparentemente resolve o problema, mas o casal fica cada vez mais distante, cada um no seu quarto, fazendo coisas separadas. Não tem conflito, mas também não tem diálogo. Fora o custo da TV nova.
Bons relacionamentos podem ser um sinal de que as pessoas estão evitando a cooperação para não terem que aceitar ou impor os custos dos ajustes.
Parece contraditório, mas acontece nas melhores famílias: as pessoas deixam de negociar para não terem que se indispor umas com as outras. É por isso, também, que negociar com amigos e parentes tende a trazer resultados subótimos: a gente não quer brigar e, por isso, acaba aceitando qualquer coisa.
Quem paga essa conta?
É exatamente assim que acontece nas empresas, também: os departamentos se fecham em silos e não se conversam. Como resultado, acabam adotando soluções ruins para compensar a falta de integração.
E onde essa bomba estoura? Na mão do cliente, que acaba pagando o preço pela ineficiência da operação.
Conflitos são parte natural da convivência humana. Obviamente que os conflitos não precisam escalar para inimizades nem climas tóxicos. Respeito, tolerância e empatia continuam na ordem do dia. Mas resolver os problemas também deve ser prioridade.
Cuidar do ambiente de trabalho impacta diretamente nos resultados das pessoas. Mas isso não se faz varrendo a sujeira para baixo do tapete. Se não uma hora a coisa estoura e vira Um Dia de Fúria!
