Toda falha de Execução é, por definição, uma falha de Planejamento.
Se você achou a frase absurda, provavelmente você trabalha no Planejamento. Ou na Execução. Porque todo mundo torce o nariz quando ouve isso.
Na frase original, em Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, Henry Mintzberg fala em Implementação em vez de Execução, e Formulação em vez de Planejamento. Mas é a mesma coisa, na prática.
O nascimento da Administração Científica
Desde os primeiros estudos do Frederick Taylor, mais de um século atrás, surgia a separação entre operação e gestão, isto é, quem fazia as tarefas operacionais, repetitivas e padronizadas, e quem codificava e organizava essas tarefas.
A histórica unidade Anchieta, em São Bernardo do Campo, a primeira fábrica da Volkswagen fora da Alemanha.
Mais tarde, conforme as empresas foram ficando mais complexas e abrangentes, as tarefas deixaram de ser meras operações que simplesmente se repetiam dia após dia.
Ao contrário, muitas das tarefas eram abstratas e dependiam muito mais do raciocínio do que da repetição, da força ou da destreza manual. Elas dependiam de Planejamento, que envolvia variáveis e contextos desconhecidos, eventos e situações imprevisíveis.
Surge o Planejamento Estratégico
A partir de meados da década de 1960, as empresas começaram a olhar para o futuro com lentes especiais, que batizaram de Planejamento Estratégico.
Uma das primeiras consequências desse movimento foi a separação entre Planejamento e Execução que, indiretamente, criou uma enorme difusão de responsabilidade: de quem é a culpa quando algo dá errado?
- Foi o Planejamento que não planejou direito o que a Execução deveria executar?
- Ou foi a Execução, que não executou direito o que o Planejamento planejou?
A frase do Mintzberg traz uma visão diferente pois, para ele, a capacidade de Execução sempre deve ser levada em conta na hora que se faz o Planejamento.
Em outras palavras, é um erro planejar algo que você não consegue executar. Por isso, a área de Planejamento precisa ter um conhecimento essencialmente prático da área de Operações.
Imagine um arquiteto que esteja projetando um restaurante e, no salão principal, queira colocar um teto abobadado. Ora, se na região onde o projeto será executado não houver mão de obra capaz de construir um teto côncavo com qualidade, não adianta colocar no desenho porque vai ficar horrível.
E também não adianta colocar a culpa nos pedreiros, porque ele sabia das dificuldades e optou por seguir, mesmo assim.
É claro que o responsável pela obra pode incluir no seu planejamento trazer gente de fora para executar o serviço. Assim como na empresa, a área de Planejamento pode incluir treinamentos e capacitação para os times de Operação.
Mas, para isso, ele precisa estar consciente dos gaps que porventura existam.
Para depois não precisar jogar toda a culpa na Operação ou dizer que trabalha em Chernobyl…
